ÁGUIA – Consultoria Hoteleira Especializada

Dificuldades são para Profissionais

HOTELARIA OU HOSPEDARIA? II (Terceirização)

Escrevi um destes dias um artigo onde deixo claro o porquê.

ESTE E MAIS DOIS OU TRÊS QUE EU CONHEÇO, ASSIM COMO EU NÃO ESTARIAM DE ACORDO COM AS TERCEIRIZAÇÕES, SERÁ QUE ELE É CRÍVEL??
Há aparentemente grandes empresas hoteleiras que optam simplesmente por terceirizar serviços importantes, aqueles que além de estar ligados com o bem estar do Senhor Hospede, são serviços sabidamente rentáveis ainda que pese a opinião de alguns em contrário, depois hoteleiro que só vende cama não é hoteleiro é HOSPEDEIRO. Hotelaria é Atendimento e SERVIÇOS.
Vemos hoje, e nem vou falar dos que estão virados diretamente para a Rua, mas sim dos localizados em Shopping Centers, inúmeros tipo de restaurantes, reparem não vou me referir só aos “fast food’s” já que o lucro estes é bem diferente.
E falo dos Shoppings por um motivo muito simples os aluguéis são mais caros, além de algumas outras taxas que não há os restaurantes voltados para a rua, falo disto com a autoridade de quem gerenciou redes, algumas das quais tinham casas também nos shoppings.
Quando um “restauranteur” abre um estabelecimento, ele sabe que vai ter um lucro mensal de 33,33% e se assim não for, vai fazer movimento, manipular números e vender. Acreditem há incautos que caiem nessa, sempre haverá. Para que não fique dúvida sobre este quadro, vamos usar números redondos. Se ao final de um mês o proprietário investiu R$. 300.000,00 – Vão sobrar para ele com certeza depois de tudo pago inclusive impostos de toda a natureza. R$. 100.000,00. Isto é lei no Ramo e é lei há pelo menos 30 Anos.
Na maioria dos casos este lucro é maior, você agrega valor, sofistica serviço e majora os preços, é natural, não há porque eu beber meu vinho em um copo qualquer e pagar a mesma coisa do que se este me for servido na taça de cristal certa.
Os restaurantes de Hotel que eu Administro isso estaria numa classificação de 4 e 5 estrelas, estão com certeza numa categoria acima do normal, então porque terceirizar? Ou alguém imagina que a empresa que toma esta locação vai ter prejuízo? Não, não vai, vai administrar com a competência dela que infelizmente, na maioria das vezes deixa a desejar para o Nosso Hospede.
A área de Alimentação em um Hotel é uma empresa inserida um contexto, a primeira coisa que precisamos entender é que é uma fonte de receita e que esta precisa ser trabalhada como tal e o departamento de Marketing e Vendas precisa aprender a promover.
A primeira gerência de Hotel que eu assumi no Brasil, já lá se vão alguns anos, era na Cidade de Curitiba, considerada até hoje cidade laboratório. Eu vinha de fora e assumi a Gerencia comercial. No 2º mês coloquei o problema: Um dos mais requintados restaurantes da cidade, com uma vista panorâmica maravilhosa, com talheres e copos de 1º Mundo, tudo de altíssima qualidade, não dava lucro. Aí eu tive meu primeiro contato com o Comodismo Nacional ou como eu digo a falta de conhecimento de pessoas, mercados e o que fazer com eles, disseram-me, Rui aqui é assim o restaurante temos que ter por causa da classificação, mas restaurante de hotel ninguém freqüenta. Eu tinha duas alternativas, acreditar e me acomodar (a mais simples) ou chamá-los de incompetentes sem abrir a boca, preferi a segunda.
Além do Melhor cozinheiro da cidade, eu tinha um GRANDE MAITRE, como não conhecia a cidade, estava chegando, disse para o maitre, amigo me ajuda depois do seu expediente me dá umas duas horas vamos promover o restaurante. Encurtando. Três meses depois precisei rever e aumentar o quadro de funcionários do restaurante e passei a ter uma empresa que dava lucro, além de provar que não era verdade, que as pessoas freqüentavam sim restaurante de hotel, o cliente existia ninguém tinha dito isso a ele, que restaurante de Hotel é Muito melhor, compensa pagar um pouco mais.
Gerenciei depois outro Hotel em Curitiba, o restaurante não era tão sofisticado e o acesso era mais fácil, difícil mente havia um dia de semana em que em algum horário não tivesse fila de espera para o almoço, neste o Jantar também funcionava muito bem.

TERCEIRIZAÇÃO NÃO – TRABALHO CONSIENTE E PROFISSIONAL – ISSO SIM

06/01/2012 Posted by | Administração Hoteleira, Cozinha, Culinária, Custos, desconhecimento, Finanças | , , , | Comentários desativados em HOTELARIA OU HOSPEDARIA? II (Terceirização)

“Revenue Management” e ou (é Disciplina de Administração Hoteleira)

“Revenue Manager” o Gerente de Receitas!!:
Vem sendo tida como uma das mais promissoras posições na Indústria Hoteleira.
Redes hoteleiras e alguns hotéis independentes no Brasil e no Mundo já estão percebendo que o RM é um componente de gerenciamento estratégico, o qual deve ser incorporado à alta Administração hoteleira, assim como acontece hà mais tempo com as Cia aéreas e outras empresas em que o processo é necessário e sempre altamente positivo.
O que precisamos entender é que há efetivamente coisas inseparáveis.
Gerenciamento de Receitas pomposamente chamado de “Revenue Management” (afinal somos um País de língua Portuguesa) é uma disciplina de Administração Hoteleira. E não um setor da hotelaria.
O competente Gerente Geral de Hotel ou Diretor de Operações de uma rede tem para si esta atribuição, é através do correto e complexo gerenciamento de receitas “revenue Management que se faz uma administração consciente e com resultados altamente positivos e sustentáveis.
Segundo alguns professores universitários na área de hotelaria e Turismo o cartão com o 
Título de “revenue manager” é sustentado por alguém que não sabe exatamente o que faz e 

foi contratado por uma empresa ou pessoa que não sabe o que quer.” Eu concordo com isto.

Parece-me que colocações como esta e que vêem sendo rotineiras quando falam de “revenue management”, são um dos motivos para as inúmeras queixas sobre resultados insatisfatórios de muitos hoteleiros.

A pergunta que não quer calar é: como gerenciar, como dirigir, (na Europa o gerente geral é Diretor Geral, e lá, o RM na Hotelaria está bem mais adiantado e atuante é uma REALIDADE, constante) um hotel ou uma rede, se você não tem conhecimento de gerenciamento de receitas, e falo de Gerenciamento de Receitas ou “RM” na sua plenitude?

1-    Antes de saber quem são os seus concorrentes, precisa saber quais são, ou seja precisa estabelecer um parâmetro e isso se faz com percentuais, de quem é ou não seu concorrente.(Porque existe o concorrente e o que você acha que é concorrente).
2-    Definido isto vamos verificar se estes realmente são e se queremos ou não neutralizá-los, ou a eles nos sobrepormos.
3-  É preciso saber e gostar profundamente de Aritmética, Economia, Cálculo comercial e Industrial e raciocínio lógico.
4-    É necessário conhecer toda a operação do Hotel, e é bom que isso não seja teórico para que não se determinem absurdos e não se transforme o dirigente em “chacota” para os subordinados, inviabilizando a gestão.(Quero com isto dizer, que quando eu assino alguma determinação com o simples FAÇA-SE ou CUMPRA-SE tenho que ter plena capacidade para, se necessário dar o exemplo).
5-    Conhecimento de mercados, suas oscilações e o que neles interfere.
6     – Sólidos conhecimentos de custos e sua composição, em todas as áreas.
7     Saber que quando vc faz uma Gestão apurada e consciente vc é UM GERENTE GERAL PLENO logo Revenue Manager nada mais é que uma das SUAS atribuições.
 7.a. – Saber que num sistema de RM você usa o preço de venda e não o de custo. Mas como vai vender ou determinar preços de venda se não sabe como determinar o custo?
(Além de mais uma enormidade de fatores.)

Em Síntese O Revenue Magement, é muito complexo, mas sem ele não há resultados conscientes e consistentes. Não esqueçam, quando afirmo que não há hotel que não dê lucro, eu sei exatamente o que estou dizendo, só que nunca olhei o “RM” (gerenciamento de receitas) como algo isolado da direção geral, nem a cuidado de terceiros. Se a administração a Geral é minha responsabilidade, aqui no caso Brasil, Gerência Geral, ou diretorias de operações ou Geral de qualquer  forma alguém que conheça toda a operação, administração e controladoria hoteleira, e seja o responsável de fato por GERAR RESULTADOS.

Revenue Management ou Yield Management (embora não significando o mesmo) são disciplinas de gestão hoteleira utilizadas no processo estratégico da definição de preço dinâmico, aplicado à estruturação de níveis de tarifas relacionados com a disponibilidade ou ocupação de cada UH ou, na minha visão de toda uma unidade ou rede Hoteleira já que viabiliza majorar  toda e qualquer receita,em suma de um Hotel ou Rede.

Uma estratégia de RM bem implementada, implica ter como resultado a subida da ocupaçãodo preço médio e do REVPAR, conseqüentemente um aumento significativo da margem de lucro.
Enfim, você aufere um aumento geral de receita de forma, consciente consistente e sustentável.
Embora esteja se criando o cargo de gerente de receitas ou “revenue manager” esta não é uma função que possa estar fora da direção ou Gerência Geral. Ao encontro do que professam as grandes faculdades de hotelaria Européias, assim como os cursos profissionalizantes “RM” deve ser sim estudado, mas para aperfeiçoamento de Gerentes e Diretores Gerais. Gerente de receitas é conflitante dentro de uma bem  organizada estrutura hoteleira, posso entendê-lo no máximo como um assistente de Gerencia que facilite o processamento e atualização constante de dados. Senão vejamos, “sou um gerente geral” que tem um “revenue manager” uso os dados que ele me fornece e os dou como certos, se algo der errado culpo-o e continuo belo e formoso com meu cargo. Isso é pelo mínimo DESONESTO e próprio de quem procura esconder a própria incompetência.”
Vejamos aqui porque o “revenue manager” é uma figura que já pela sua colocação passa apenas e tão somente a “orientar” eu diria sugerir.
Quer sendo um Revenue Manager de um hotel independente ou de uma rede, este passa a liderar as reuniões sobre estratégia de preço, orientar a alta gerência e guiar a equipe de Marketing e Vendas quanto às estratégias de preços e campanhas promocionais para cada segmento de negócio e canal de distribuição.
Com o objetivo de maximizar receitas, o Revenue Manager tem que realizar duas grandes tarefas:
1)        desenvolver e recomendar as estratégias de tarifas mais eficazes para o aumento da receita em base diária, mensal e anual;
2)         Motivar os executivos e demais gerentes a implementar as recomendações.
A 1ª das atribuições, pressupõe um complexo sistema automatizado segundo especialistas.
A 2ª me parece fora da alçada de um “revenue manager”, aceitando o cargo como existente Motivação da equipe não seria atribuição dele, até porque, tratando-se de um “gerente de receitas” pode, e não lhe é exigido que conheça a operação hoeleira.
Como o Bom andamento de uma unidade ou rede são de responsabilidade da Direção ou Gerencia Geral, mais uma vez temos o “RM” como um assistente.

Ao lerem as minhas colocações, poderão pensar que eu tenho alguma coisa contra o Revenue Management, não, muito antes pelo contrário, até porque uso-o desde o tempo em que ele era determinado a lápis e papel quadriculado, o que eu não concordo é que alguém que é um gerente de receitas passe a ter voz ativa a ponto de determinar sobre a gestão geral de um Hotel ou Rede o que é muito mais complexo, visto que o RM é apenas um item no complexo contexto da Administração Hoteleira, de Hotéis, Resorts, Restaurantes, refeitório industriais condomínios e alguns outros setores não necessariamente hotelaria.

Necessidades e qualificações

Hoje, pressupõe-se que o “revenue Management” na pessoa do gerente de Contas ou “revenue manger” tenha ao seu dispor ferramentas tecnológicas de alta complexidade o que no Brasil ainda não está disponível a tão altos níveis. Então eu proponho que, quem conhece o sistema e administra focado em gerenciamento de receitas use seus conhecimentos e seu próprio ou contratado programador e elabore o sistema de acordo com suas reais necessidades. Há Hotéis, e redes usando os sistemas de Revenue Management da aviação, a base fundamental é a mesma, mas as diferenças são enormes e isso leva o sistema a ser perigosamente ineficiente para a hotelaria. 


Mas vou pesquisar e com certeza voltamos a este assunto, algo é fato, não concordo por enquanto que a figura do Revenue Manager seja alguém que não o responsável ou Gerente Geral de um Hotel, Este sim deve informar-se para poder exercer esta função que nada mais é que uma disciplina de sua formação.

14/09/2011 Posted by | Administração, Administração Hoteleira, Aguia, Controladoria, Custos, Finanças | , | Comentários desativados em “Revenue Management” e ou (é Disciplina de Administração Hoteleira)

Sistema de cadastro do MTur permite acesso a financiamentos mais baratos

Está mais fácil ter acesso a linhas de créditos, com juros reduzidos e maior prazo de carência, para financiamentos de projetos, modernização e ampliação de empreendimentos do setor. O primeiro passo é participar do Cadastur, um sistema de cadastro para empresas e profissionais que atuam na cadeia produtiva do turismo.
As linhas de créditos são diferenciadas e vantajosas e podem ser usadas inclusive para capital de giro isolado e aquisição de produtos, insumos, serviços, máquinas, equipamentos e de imóvel para uso comercial. O Cadastur permite também a participação em programas de qualificação, campanhas, feiras e eventos realizados pelo Ministério do Turismo (MTur) e pela Embratur.
Segundo Alison Guerini, da Secretaria de Estado do Turismo (Setur), a adesão é simples e contribui para o ordenamento, a formalização e a legalização dos prestadores de serviços. Além dos diversos benefícios que o sistema oferece, o cadastramento garante mais recursos para o fomento do turismo capixaba.
“O cadastro é gratuito e tem durabilidade de dois anos. Para fazê-lo, basta entrar em contato com a Setur que orientamos sobre os procedimentos. Assim, garantiremos mais verba do Ministério do Turismo, pois quanto maior o número de empresas/pessoas cadastradas, mais recursos o Estado receberá”, esclarece.
Fonte:http://www.sindbares.com.br

10/02/2011 Posted by | Finanças | | Comentários desativados em Sistema de cadastro do MTur permite acesso a financiamentos mais baratos

Diz a última Isto éDinheiro:

Como Administrador não á como não ter reparado na forma honesta e de quem faz, para as dezenas talvez centenas de Falcatruas que temos visto passar no Mercado financeiro Nacional.

Silvio Santos foi alertado do problema, tinha 60 dias para encontrar uma solução isso só agravaria o problema e nada iria sequer melhorar. Então, ele fez o que um Administrador e principalmente um HOmem de caráter e dignidade faria. Enfrentou o problema de frente e em bem menos de 60 horas as soluções aparecem e claro com essa capacidade e garra Ele vai sim dar a volta por cima, mas iso não teria acontecido não fizesse ele o que fez. Enfrentar o Problema com capacidade e Honestidade.

PARABÉNS – SILVIO  SANTOS.

Já não podemos de deixar de comentar na mesma revista a atitude da ” Deloitte” empresa de consultoria que deveria estar fora do mercado já que, a incompetência dela está atestada e atrelada a muitos escandalos financeiros que lesaram os cofres públicos. PORQUE ESSE ESCRITÓRIOSINHO ESTÁ ABERTO?

A dramática luta de Silvio Santos

Numa atitude inédita, o dono do SBT hipoteca todo seu patrimônio para evitar a quebra do banco PanAmericano. Agora, aos 80 anos, ele lutará para salvar as joias do seu império

Por Leonardo Attuch e Carlos Sambrana

Carlos Sambrana e Cláudio Gradilone, editores da DINHEIRO, analisam o caso Panamericano. Confira abaixo:

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Em 1945, quando Getúlio Vargas se preparava para deixar a Presidência, um menino nascido e criado na zona boêmia do Rio de Janeiro iniciou sua carreira como empresário. Senor Abravanel percebeu que poderia ganhar alguns trocados como vendedor, ao se deparar com uma pequena aglomeração no centro do Rio.

Um senhor já de idade vendia capas de plástico para títulos de eleitor – naquele momento, o Brasil estava prestes a viver a primeira eleição presidencial após 15 anos de getulismo. Senor, filho de imigrantes judeus, decidiu seguir o exemplo do vendedor e, em pouco tempo, transformou-se no camelô mais conhecido do Rio de Janeiro.

Quando foi pego pela primeira vez por um policial, conseguiu vencê-lo pela simpatia. O guarda, em vez de encaminhá-lo a uma delegacia de menores, deu-lhe o cartão de um amigo na Rádio Guanabara, que promoveria na semana seguinte um concurso para jovens locutores – Senor entrou na disputa e chegou em primeiro lugar.

De lá para cá, tudo mudou na vida desse garoto. A começar, pelo nome. Senor passou a ser Silvio Santos e se tornou um dos comunicadores mais conhecidos e admirados do Brasil. Comandou programas de grande audiência, adquiriu uma emissora de televisão e se tornou um dos maiores vendedores de eletrodomésticos do País com seu Baú da Felicidade.

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Silvio Santos, dono do SBT: “O negócio só saiu porque ofereci todos os meus bens em garantia”
Silvio montou um império com 34 empresas e faturamento de R$ 4,66 bilhões, preservando sempre a imagem de self-made man, o empreendedor que começou de baixo e venceu na vida graças ao próprio esforço. Na semana passada, todo o patrimônio construído em 65 anos de trabalho poderia escorrer pelas suas mãos.
Havia sido dado em garantia num empréstimo de R$ 2,5 bilhões, tomado junto ao Fundo Garantidor de Crédito (FGC), uma entidade privada, capitalizada pelo sistema financeiro, para evitar a quebra do banco PanAmericano. “Foi uma atitude totalmente rara e inusitada para o padrão brasileiro”, disse à DINHEIRO o presidente do Banco Central, Henrique Meirelles.
Silvio tomou a decisão de abrir mão de todo o seu patrimônio em pouquíssimo tempo, dando um exemplo para todo o Brasil. No dia 14 de setembro, ele foi informado pela diretoria de fiscalização do BC de que havia graves inconsistências nos balanços do PanAmericano – carteiras de crédito vendidas a outras instituições continuavam registradas nos livros do banco, fazendo parte do ativo.
Dois dias depois, Silvio desembarcou em Brasília, para uma reunião emergencial com Meirelles. Soube que havia apenas duas alternativas: a capitalização do banco pelos acionistas controladores ou a intervenção do Banco Central, seguida de liquidação, o que teria consequências dramáticas não só para o empresário, que ficaria com os bens bloqueados, como para o próprio sistema financeiro.
No dia 22 de setembro, Silvio voltou a Brasília, desta vez para uma reunião com o presidente Lula. Disse que buscaria uma saída rápida para o problema. Três semanas depois, em 13 de outubro, os técnicos do BC haviam chegado, finalmente, ao número do rombo do PanAmericano: inacreditáveis R$ 2,5 bilhões.
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Pela lei, Silvio teria 60 dias para apresentar um plano de recuperação ao BC. Mas, em apenas três semanas, ele chegou a um entendimento com Gabriel Jorge Ferreira, presidente do FGC e ex-chefe da Febraban. “A holding só recebeu os R$ 2,5 bilhões porque eu dei todos os meus bens como garantia”, disse Silvio, em entrevista ao jornal Folha de S. Paulo.
“Atuo há 50 anos no sistema financeiro e nunca vi nada parecido”, reforçou Ferreira, do FGC. No processo de negociação, os dois se tornaram amigos e o presidente do FGC deu a Silvio uma cópia do filme “A felicidade não se compra”, um clássico de Frank Capra, rodado em 1946. A analogia com o clássico de Capra é dramaticamente apropriada.
No filme, ambientado na Grande Depressão dos anos 30, nos EUA, o protagonista vivido por James Stewart herda uma instituição financeira. Na iminência da quebra de seu banco, ele decide distribuir seu próprio dinheiro entre os correntistas, demonstrando um incrível desprendimento em relação aos seus bens materiais – de certa forma, a mesma postura assumida por Silvio no momento em que comprometeu seu patrimônio pessoal para não deixar o banco quebrar e prejudicar os correntistas.
Não se tem notícia de empresários que entregaram seus ativos pessoais para salvar bancos ou empresas. Mas Silvio já havia dado outras demonstrações de ser um homem de negócios diferenciado.
Há anos, ele é o maior pagador de Imposto de Renda do País, embora não apareça nas listas dos dez mais ricos. O desapego pelo patrimônio pode ser fruto da própria história de vida de Silvio. Ao longo das últimas décadas, ele se tornou um exemplo de empreendedor, o homem que começa do zero e não se cansa de criar novos negócios, num permanente recomeçar. Se sempre foi assim, por que seria diferente agora?
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A solução, porém, não interessava apenas a Silvio. Em caso de quebra, o FGC teria de arcar com cerca de R$ 1,8 bilhão. Isso porque teria de bancar uma garantia de até R$ 60 mil para os depositantes e também já tinha o compromisso de assumir outros créditos do PanAmericano.
No atual cenário, mesmo que se discuta se o patrimônio de Silvio dado como garantia vale ou não R$ 2,5 bilhões – o valor contábil é de R$ 2,7 bilhões –, a perda para o FGC deverá ser bem menor. Especialmente porque o empresário se comprometeu a lançar um ambicioso plano de vendas de ativos. “Se alguém vier aqui e pagar R$ 2,5 bilhões, leva o SBT”, declarou o apresentador. “Não precisa pagar nem para mim. Pode ser diretamente para o FGC”.
Na quinta-feira 11, o bilionário Eike Batista, oitavo homem mais rico do mundo e dono de uma fortuna de US$ 27 bilhões, afirmou que é um candidato à compra do canal de televisão. “A gente olha tudo no Brasil”, disse Eike. Depois, ele negou o interesse, mas Eike é imprevisível.
De todo modo, Santos terá como organizar, com um certo planejamento, sua recuperação empresarial. O empréstimo feito pelo FGC oferece boas condições. Além dos dez anos para pagamento, serão três de carência. A correção do empréstimo será feita pelo IGPM, o que representa um subsídio ao devedor – empresas de primeira linha no Brasil hoje captam pelo CDI, que é mais caro.
Numa conta simples, levando em consideração as taxas do CDI e do IGPM nos últimos dez anos, é possível estimar um subsídio da ordem de R$ 5 bilhões no empréstimo tomado pelo dono do grupo SBT. Com os três anos de carência, ele terá tempo para vender com calma algumas de suas empresas. “Ele tem bons ativos e certamente encontrará interessados”, disse à DINHEIRO o presidente de um grande banco de investimentos.
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O próprio PanAmericano, capitalizado com os R$ 2,5 bilhões do FGC, tem tudo para ser o primeiro ativo negociado. No primeiro dia após o anúncio da crise, as ações do banco caíram quase 30%. Mas no dia seguinte, os papéis se valorizaram, na expectativa de que Silvio encontre um comprador – talvez a própria Caixa Econômica Federal, que já havia feito um aporte de R$ 739 milhões no banco, em troca de 49% das ações.
Pelas cotações atuais, o PanAmericano teria um valor de mercado de R$ 1,2 bilhão. A corrida de depositantes, que, no primeiro dia após a crise, provocou saques de R$ 200 milhões, foi estancada. E todos os clientes que pediram o resgate de suas aplicações conseguiram reaver os recursos.
“Depois do acordo com o FGC, o banco tem R$ 3,8 bilhões em caixa e está numa situação sólida. Isso garante qualquer resgate que venha a ocorrer”, disse à DINHEIRO Celso Antunes da Costa, novo diretor-superintendente do banco, indicado pela Caixa e pelo FGC.
O certo é que Silvio poderá se desfazer de qualquer negócio, mas tentará fazer de tudo para preservar a joia de sua coroa: o Sistema Brasileiro de Televisão (SBT), cuja concessão foi ganha por ele no governo do general Ernesto Geisel. Com programas de auditório populares, Silvio construiu a segunda maior emissora do Brasil, mas o SBT, hoje, atravessa um momento difícil.
Nos últimos anos, a audiência recuou e o canal perdeu o eterno segundo lugar para a Record, do bispo Edir Macedo. De acordo com dados do Ibope, a participação da Record é de 16,9%, enquanto a do SBT é de 13,2%. Apesar disso, o SBT é também estratégico porque é o motor que move todos os seus outros negócios.
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Vendedor nato: Silvio Santos, que começou como camelô, no Rio de Janeiro, desenvolveu a arte de comunicador e nunca perdeu o
dom de vender. A televisão, muitas vezes, foi o instrumento utilizado por ele para vender outros produtos, como os carnês do Baú da Felicidade
O Grupo Silvio Santos é formado por empresas que atuam em setores completamente distintos, de emissora de televisão a empresa de cosméticos, de lojas de varejo voltada para a classe C a hotel de luxo no Guarujá. A rigor, todos esses negócios orbitam ao redor do SBT, o único negócio que Silvio acompanha de perto.
O patrão, como é conhecido nos corredores da emissora, usa o canal de televisão para alavancar suas outras empresas. A rede de lojas Baú Crediário, por exemplo, conta com um massivo plano de mídia e vinha ganhando destaque dentro do grupo. No ano passado, Silvio comprou a rede Dudony, do Paraná, com 110 lojas, fazendo com que a Baú Crediário fechasse o ano com 127 unidades.
Outro negócio que tem gerado muita expectativa é o de cosméticos. Em 2006, foi criada a marca Jequiti para bater de frente com empresas de venda direta como Natura e Avon. Desde então, é a companhia que mais cresce dentro do conglomerado. Até setembro, já havia registrado uma alta de 130% sobre o mesmo período do ano passado e deve manter essa mesma média até o fim de 2010, fechando com faturamento de R$ 380 milhões. “Em 2013, vamos faturar R$ 1 bilhão”, disse à DINHEIRO, o diretor-superintendente e principal executivo da empresa, Lásaro do Carmo Junior.
“Nada muda, a vida da Jequiti continua normal, assim como os planos de investimentos continuam de vento em popa”, diz, referindo-se à dívida do grupo. Não é bem assim. É vital para a companhia a permanência do SBT nas mãos de Silvio.
Afinal, foi com a ajuda do SBT, que possui um programa com o nome da Roda a Roda Jequiti, no qual consultoras e clientes disputam prêmios, que a empresa multiplicou seu exército de vendedoras. Se, em 2006, contava com 4,1 mil consultoras, em 2009 possuía 117,9 mil e hoje está na casa das 160 mil vendedoras.
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As negociações em Brasília: no dia 22 de setembro, Silvio Santos comunicou ao presidente Lula os problemas no PanAmericano e disse que
encontraria uma solução. Antes disso, a Caixa Econômica Federal, presidida por Maria Fernanda Coelho, havia feito um aporte de R$ 739 milhões
A participação de Silvio no dia a dia da Jequiti reflete o estilo de gestão do apresentador/empresário. “O Silvio dá ideias de produtos e marketing, mas as decisões estratégicas da Jequiti estão sob minha responsabilidade. Tenho total autonomia”, afirma Carmo Júnior. A rigor, em um grupo grande como o de Silvio Santos, é bom que os funcionários tenham essa autonomia.
Há um mantra no mundo corporativo que defende a profissionalização das empresas e a delegação de poderes. Mas, é bom salientar, o distanciamento excessivo do controlador também é prejudicial. E o próprio Silvio confirma que não olhava para as suas empresas como cuidava do SBT.
“Ele pode ter criado um império, mas ele não é um homem de negócios”, diz um executivo que o conhece muito bem. “Na verdade, ele é um empreendedor. Sabe criar negócios, mas não sabe administrá-los.” Nessa seara, ele conta com a ajuda de profissionais.
“Quando tenho dinheiro, abro uma empresa no Brasil. Mas não sou obrigado a ficar sabendo onde é a empresa”, diz Silvio. “Pago os profissionais e eles têm que me dar resultados. E, às vezes, falham. Desta vez, falhou.” Mora aí outro problema do grupo: a falta de foco. Por investir em setores totalmente diferentes, acaba não se concentrando em nenhum negócio como deveria.
Silvio também é conhecido por seus rompantes de humor. Não é segredo nenhum as ocasiões em que ele mudou a programação do SBT sem consultar ninguém, de uma hora para a outra. Outro traço marcante de sua personalidade é o estilo peculiar de escolher as pessoas que trabalham para ele.
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Os colaboradores: Luiz Sandoval, acima, também começou como vendedor e foi o braço-direito de Silvio Santos nos últimos 40 anos.
Rafael Palladino (à esq.) comandava o banco PanAmericano, mas não era um homem de mercado. E o banco gerou resultados artartificiais nos últimos anos
“Silvio se cercou de pessoas que são leais a ele e têm histórias de vida parecidas com a dele”, diz o consultor. O presidente do grupo, Luiz Sebastião Sandoval, por exemplo, começou a carreira como engraxate, trabalha há 40 anos com o apresentador e preside o grupo há mais de 20 anos.
Os parentes de Silvio também estão espalhados em posições estratégicas de suas empresas. Do conselho de administração, fazem parte sua filha Daniela Beyruti, o sobrinho Guilherme Stoliar, o irmão Henrique Abravanel, e o marido da prima de sua mulher, Iris Abravanel, Rafael Palladino. Este último era presidente do banco PanAmericano.
O mercado financeiro não enxergava em Palladino um executivo preparado para comandar um banco. Formado em educação física pela USP, ele entrou na instituição em 1991 e, por empatia, rapidamente ganhou a confiança de Silvio. Até surgir o rombo de R$ 2,5 bilhões, o apresentador olhava para o PanAmericano como a sua galinha dos ovos de ouro.
Em 2007, o Citibank tentou comprar o PanAmericano por R$ 1,5 bilhão. Silvio não aceitou vender e argumentou que a instituição era a mais lucrativa dentre todas as empresas de seu grupo. No ano passado, porém, o apresentador topou negociar com a Caixa Econômica Federal.
No processo de compra, o banco estatal não identificou nenhuma irregularidade e muito menos Silvio desconfiou que algo estava errado. Ele acreditava piamente nos vistosos balanços inflados por Palladino e pelo diretor financeiro, Wilson Roberto Aro, que antes de ser demitidos blindaram seus patrimônios para não perder seu dinheiro.
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Os correntistas, por sua vez, apostavam no banco que tinha como sócios uma das pessoas mais famosas do País e a própria Caixa. Mais: enquanto o CDB do PanAmericano rendia 108% dos juros de mercado, algo como 11,6% ao ano, em um banco como o Bradesco e o Itaú, ele obteria 92% do CDI, cerca de 9,9% ao ano.
Em um primeiro momento, a notícia da situação do banco causou pânico em alguns de seus clientes. Um correntista ouvido por DINHEIRO sacou R$ 1,5 milhão aplicados no CDB quando as notícias começaram a ser veiculadas. Aos poucos, com as garantias dadas por Silvio, o cenário foi melhorando. Na segunda-feira 8, as ações do PanAmericano listadas na Bovespa caíram 4%, na terça-feira 7%, na quarta 30% e, na quinta-feira 11, voltaram a subir, fechando o pregão com uma alta de 4%.
A crise financeira de seu grupo não é a única questão que Silvio de terá de resolver nos próximos anos. Há uma enorme expectativa para saber quem vai sucedê-lo no comando dos negócios. Silvio possui seis filhas de dois casamentos diferentes e ainda não deu pistas nem mostrou interesse em dar início ao processo. “Ele acha que o SBT e tudo o que construiu não vivem sem ele”, diz uma pessoa próxima. No caso de Silvio, criador e criatura, definitivamente, se confundem.

27/11/2010 Posted by | Administração, descaso, Finanças | , , | Comentários desativados em Diz a última Isto éDinheiro:

Administração – Soja

Administração, ela é ampla e a rigor tudo precisa ser administrado, vamos abordar administração num assunto que anda na moda nos jornais e telejornais do País, já que foram dois records, um que todos sabem o de maior safra de soja de todos os tempos, outro a incompetência administrativa estampada nos grãos de soja deixados ao relento por falta de capacidade de armazenamento.

ISTO É FALTA DE ADMINISTRAÇÃO:

Há no Brasil a cultura de se culpar o Governo, porque, neste caso foi o governo que plantou a soja, não, então quem a planta precisa saber o que fazer com ela e como está o mercado ou corre o risco de perdê-la.

Os Governos precisam prover:

A)Saúde pública de boa qualidade. (igual para todo o tipo de servidor)

b) Segurança Pública.

c) Educação

d) infra-instrutoras como estradas de rodagem, linhas férreas e sistemas de portos e aeroportos.

E Criar sistemas para fiscalizar com correção e dignidade tudo o resto principalmente serviços essenciais, como saneamento básico, Luz água e outros.

No Nosso caso nada disso funciona dignamente como alguém espera que o governo pense na Soja, Eles não estão nem aí para a população quem diria para os agricultores, haja vista, querem tornar o reflorestamento lei e alagam 516Km² para fazer uma hidroelétrica o verdadeiro elefante branco além de tudo faminto.

Mas Vamos administrar a soja: Faz-se necessário que os agricultores que não teem um conhecimento administrativo (Provaram que não teem) procurem uma orientação há que se fazer ou cada um por si os que teem tamanho para isso, ou o que é mais sensato juntarem-se por regiões e construir estruturas (cooperativadas) necessárias para o armazenamento da soja em perfeitas condições.

Se não atinarem para isso o prejuízo está aí já para os próximos dias. Pelo andamento o ano que vem terá mais soja que este e resultado passaremos a ter um preço tão baixo que não paga os custos de produção por excesso de produto no mercado.

Não, o governo não tem obrigação de regular isso, isso é indústria e comércio e é o setor privado quem precisa saber administrar esses volumes de safra que eles mesmo provocaram.

Algumas explicações.Agora que desta vez a culpa não é do Lula, Não, Não é.

26/04/2010 Posted by | Administração, Administração "desmandos", Aguia, Custos, Finanças | , , | Comentários desativados em Administração – Soja